Føniksen en mytisk fugl, der siges at leve i flere århundreder. Når den når slutningen af sit liv, sætter den sig i en parfumeret rede, vender sig mod solen og sætter sig selv i brand ved at flakse med vingerne og puste til flammerne. Næret af asken vokser senere en ung føniks op, som flyver væk på stærke, nye vinger og starter cyklussen forfra.
I en verden hvor forandring er reglen og stabilitet undtagelsen, er det en ulempe at stå stille. Gør vi det for længe, risikerer vi at måtte rive os selv helt ned til grunden, før vi kan bygge os op igen, ligesom føniksen. Men det ville være rart, hvis vi kunne komme forandringen i møde uden at måtte gå så dramatisk til værks. Så hvordan gør vi det?
Organisationen som en evig strøm
Jacob Storch opfordrede for nogle år siden i en fin lille pamflet til, at vi gentænker lederskab som en bestræbelse, der altid allerede er underkastet levende organisationers uundgåeligt kontinuerte genopfinden af sig selv i mødet med foranderlige omstændigheder.
Der findes intet sted, man som leder kan stå udenfor denne bevægelse: man befinder sig midt i den, i et skæbnefællesskab med resten af organisationen. Man kan ikke stoppe forandringen, kun involvere sig mere eller mindre hensigtsmæssigt i den.
Og man kan ikke nødvendigvis kontrollere konsekvensen af sit engagement, kun interessere sig for, hvad der opstår. Som forordet citerer Niels Bohr for: ”Vi er på en og samme tid både aktører og tilskuere på livets store scene”.
Frigørelse til udramatisk uærbødighed
For mig er dette perspektiv utrolig frigørende og løfterigt.
Frigørende, fordi det gør det legitimt at tale højt om, at lederskab nødvendigvis altid er uperfekt – uanset den enkelte leders stræben, dygtighed og samvittighedsfuldhed. I stedet for at stå fast og udadtil udvise større vished, end vi måske inderst inde føler os komfortable med, sætter det os fri til at udvise ”uærbødighed” overfor vores egne antagelser, og nysgerrighed på det nye, der kan opstå. I stedet for ureflekteret at gennemsætte kendte dogmer og rutiner, sætter det os fri til at udvise åbenhed og påskønne opfindsomhed.
Løfterigt, fordi en organisation i vedvarende bevægelse løbende skaber naturlige anledninger til at justere kurs og tilpasse handlinger. Hvis vi er opmærksomme og tager vare på disse chancer i hverdagen, kan vi over tid medvirke til store, hjælpsomme forandringer - uden unødvendig og måske forstyrrende dramatik.
Løfterigt, fordi netop denne evne til udramatisk, fortløbende og gensidig genopfindelse af både vores professionelle selv og vores samvirke kan være nøglen til at skabe organisationer, der på bæredygtig vis kan byde forandringer velkommen og betjene deres interessenter på en måde, der vedbliver at være relevant. Med andre ord til at skabe resiliente organisationer.
Inkrementel eftertanke sat i system
En af de ting, vi igennem en årrække har øvet os på i den tekniske verden, er at sætte reflektion og eftertanke i system. Retrospectives, inspect and adapt, feedback loops, huddles – kært barn mange navne. Pointen er, at vi skaber regelmæssige anledninger til at træde et skridt tilbage fra hverdagens storm og skaber ro til i fællesskab at tænke over, hvordan det er gået, hvor vi er på vej hen, og hvad vi evt. vil prøve at justere.
Ved at gøre dette hyppigt, forsøger vi at tage de værste dramaer i opløbet. Ved at integrere det i hverdagen søger vi at reducere afstanden mellem tanke og handling. Ved at gøre det sammen, søger vi at skabe den samhørighed og de gode relationer, der i længden er forudsætningen for gode resultater.
Det er ikke altid hverken lige nemt eller harmonisk. Men når det virker, kan det være et vigtigt redskab til at omsætte ambitionen om organisatorisk resiliens i praksis.
Resiliens gennem samskabt gentænkning af lederskab
Vi ser ofte udbyttet af systematisk reflektion være meget afhængigt af, om medarbejderne oplever ledelsesmæssig opbakning til disse aktiviteter og til de forespørgsler og forbedringsønsker der måtte komme ud af dem. Det kan være vigtigt at have et beredskab til at hjælpe, når hjælpen bliver efterspurgt.
Men det kan være endnu vigtigere, at I som ledere selv praktiserer, hvad I ”prædiker”. Så spørg jer selv:
Hvordan kan I styrke jeres praksis for fælles reflektion om jeres ledelsesgerning?
Hvilke anledninger i hverdagen til ledelsesmæssig eftertanke kunne I have glæde af at gøre større brug af? Og hvad kan I gøre for a blive bedre til at få øje og tage vare på dem?
Hvordan sikrer I, at I i fællesskab har den rette balance mellem tilpas ærbødighed for det eksisterende og nysgerrighed på, hvad der kan opstå?
Hvilken konkret anledning står til rådighed lige nu for jer til at genbesøge et aspekt af jeres lederskab og omsætte det i ændrede handlemønstre, der er til at få øje på?
Mere generelt: Hvordan skaber I fortløbende betingelser for at kunne vedblive at flyve på stærke vinger. Så I ikke som føniksen risikerer at måtte sætte organisationen i brand, før det nye kan opstå?
Ulrik H. Gade
Jeg er på LinkedIn - du er velkommen til at stille spørgsmål og kommentere.Vil I vide mere? Se Klog på Flow workshops, foredrag og aktionslæringsforløb om flow-effektiv ledelse. Du kan også følge med i Podcasten Klog på flow.