Har du prøvet at google ordene ”robusthed” eller ”resiliens” fordi du lige skulle tjekke, om der findes en hurtig test, som kan fortælle dig, om du er af den rette støbning til jobbet? Kan klare mosten? Er robust nok?
Det kender jeg flere, der har. Fordi gentænkning af ledelse og organisering for at øge engagement og flow-effektivitet kan opleves som ganske vanskeligt; af og til kontraintuitivt. Det strider imod det vi har lært og udfordrer vante forestillinger, og vi kan momentant føle os inkompetente. Tabe resiliens.
Dette blogindlæg er det første af flere om resiliens med håb om at inspirere til samtaler og refleksioner.
Ledelse af flow forudsætter fortløbende samtaler om resiliens som et fælles anliggende
At verden er uforudsigelig, og mange ledere føler sig pressede, er efterhånden blevet en så almen indsigt at samtalen om det risikerer at blive forsimplet til noget banalt. Men det ændrer ikke på, at forskellige sammenhænge og begivenheder kan udfordre fornemmelsen af fast grund under fødderne.
Alle taber resiliens i kortere eller længere tid. Det er helt normalt. Uforudsigelighed og kompleksitet udfordrer nemlig hjernens arbejde med at etablere ro og tryghed. Det kan gøre os usikre, modløse og ude af stand til at bruge vores kompetencer hensigtsmæssigt. Ingen kan gå igennem (arbejds-)livet ganske upåvirket. Heldigvis.
Og heldigvis er der også opmuntrende tegn på aftabuisering af sårbarhed, og flere og flere står ærligt frem med personlige historier. Arbejdsmæssigt og relationelt pres må imidlertid ikke reduceres til noget individuelt og trivielt og da slet ikke gøres til en accepteret præmis for træde ind i et moderne lederskab anno 2024. Der er brug for at tale om resiliensfremme i hverdagen og at gøre det til en fælles opgave. Resiliens er nemlig noget vi giver til hinanden.
”Vi bruger fiktive betegnelser for mennesker, som ikke findes”
Overskriften er et citat fra Dion Sommers bog ”Resiliens - fra robusthed til en dynamisk forståelse” (2022) hvor han tager et særdeles kritisk blik på forståelse og brug af ordet ”robusthed”. Som psykologiprofessor efter mere end 35 års forskning i udviklingspsykologi er meldingen fra Dion Sommer klar:
Når vi bruger synonymerne ”upåvirkelig”, ”modstandsdygtig”, ”stamina”, ”hårdhudet” eller fx siger ”Sanne er gjort af det rigtige stof, hun har råstyrke og udholdenhed”, så bruger vi betegnelser for mennesker, som ikke findes. Der er meget lidt forskningsmæssig evidens for, at der findes en særlig resiliens egenskab, så ifølge Dion Sommer er fortalere for en særlig jeg- styrke og indre modstandskraft simpelthen ikke i synk med international resiliensforskning.
Effekterne af at tale om resiliens eller robusthed som stabile personligstræk eller medfødte egenskaber, bliver, at underforståede antagelser om vindere og tabere - for enten ”har du det eller også har du det ikke” - indlejres i sproget. De bliver til sandheder sammen med den udbredte misforståelse, at ledere skal ”kunne tåle mosten” og være upåvirkelige af pres.
Konsekvensen kan blive, at vi tilsidesætter det at passe på hinanden
Spændstig robusthed
Ole Fogh Kirkeby (2017) filosoferer i bogen ”Robusthed, Skrøbelighed og det generøse lederskab” over flere mulige ’kategorier’ af robustheder og deres implikationer.
Tankegodset i det, Ole Fogh Kirkeby kalder ”spændstig robusthed”, er særlig interessant her. I min læsning hviler den på en dynamisk forståelse af menneskets evne til både at tage egne erfaringer alvorligt og samtidig bruge sin forestillingsevne til at foregribe forandringer på en begavet og nuanceret måde. I fællesskab med andre naturligvis.
Hvis arbejdsgrupper har fortløbende samtaler om resiliens i den forståelse og gør resiliensfremme til et fælles anliggende, så efterlades mennesket kompetent og engageret. Det er min påstand. Resiliens er nemlig ikke et beskyttende skjold mod sårbarhed eller en garanti mod at blive påvirket som menneske. I stedet er resiliens:
”resultatet af vores fælles bestræbelse på at være professionelt kompetente og relationelt styrkede i en kompleks hverdag”
Ovenstående er mit bud på en definition og dynamisk grundforståelse af resiliens. Definitionen -og min position - hviler på mange års praksis og levede erfaringer, som viser at resiliens ikke er en konstant tilstand ved en gruppe eller et individ, men et resultat af systematiske bestræbelser på at teame op om resiliensfremmende faktorer i alle arbejdskontekster.
Dion Sommer understreger at den internationale forskning definerer resiliens primært ved de systemer, der omslutter og påvirker individet. Altså et socialt fænomen, som kan forandres over tid og fra situation til situation.
Det betyder at fælles bestræbelser for at fremme resiliens blandt mennesker, som er fælles om at løse noget – fx kollegaer i etablerede teams, ledelsesgrupper, samarbejdspartnere interne såvel som eksterne - kan tage afsæt i følgende eksempler på systemiske faktorer, som påvirker resiliens:
En fælles meningsfyldt retning for de mennesker, som arbejder sammen om noget
Organisering og samarbejdsformer som støtter fremdrift, forbedringer og læring
Psykologisk tryghed gennem stærke relationer og adgang til hjælp og sparring
Hjælpsom forudsigelighed gennem systematik, vaner, ceremonier og teaming praktikker.
Tydelig autorisering af professionelle roller, så mennesker engagerer sig med kreativitet.
Hvordan kan jeg gøre en ledelsesmæssig forskel?
Du kan f.eks. bruge listen med resiliensfremmende faktorer og tale med dine kollegaer om, hvordan resiliens viser sig i jeres kontekst. Hvilke tegn vil I holde øje med? Hvad vil gøre mere eller mindre af?
Her er eksempler på hvad andre ledelsesgrupper har sagt til hinanden om, hvordan resiliens viser sig for dem i en hverdag med stor kompleksitet og uforudsigelighed:
Vi har lagt alle forestillinger om idealteamet på hylden og er ærlige om vilkårene – ikke mindst vores individuelle forskelligheder
Vi bestræber os på at fastholde aftalte rutiner og gode vaner – også når der er pres på – så vi véd hvad vi kan regne med fra hinanden
Vi sparrer systematisk og åbent om opgaver og samarbejdet, om ambitioner, styrker og usikkerheder - også når vi er uenige
Vi fokuserer på mening og det vi faktisk har indflydelse på
Vi bliver ikke handlingslammede når noget ”går galt", men undersøger andre muligheder
Vi har en systematik til at notere, hvad vi lærer at vores handlinger og eksperimenter, og vi aftaler hvordan vi i fællesskab kan teste ideer – ingen må stå helt alene
Måske vil I opdage undervejs, at det kan være relevant også tale om sprog, kultur, værdier, antagelser, fysiske rammer og flere andre faktorer, som påvirker resiliens.
Til sidst:
Måske tænker du: ”men har min oplevelse af resiliens, da slet ikke noget med mig at gøre?”.
Jo da. I en given situation eller relation har dit temperament, din tænkning, din tilgang til problemløsning, din mellemmenneskelige forståelse og evne til at bede om hjælp betydning.
...Men det tager vi en anden gang – for det betyder mindre end du tror.
Kirsten Bragh.
Rigtig god fornøjelse med udforskningen. Jeg er på LinkedIn, hvor du er velkommen til at spørge og kommentere.Vil du/I være mere Klog på flow? Læs om workshops, forløb og korte appetizers med fokus på ledelsesudvikling, der baner vejen for flow-effektivitet.