Visualisering af synlige arbejdsgange og fælles værdibaseret prioritering af opgaver

af Pia Sternberg Petersen Artiklen har været del af det understøttende materiale til en række ledelsesteams hos en af vores kunder. Copyright: Klog på flow / Agil Procesforbedring

I arbejdet med at skabe flow-effektive organisationer, sætter jeg i denne artikel fokus på at gøre arbejdsgange synlige og have en transparent prioriteringsproces. Det gør jeg fordi synlige arbejdsgange og synlig prioritering giver bedre koordinering af opgaveløsning og værdiskabelse, bedre fælles meningsskabelse og bedre forventningsafstemning. Og det medfører bedre flow og større engagement. Det viser

erfaringer fra både teori og praksis.

Overordnede set, så er det de to hensyn, vi er særligt interesserede i at forvalte igennem vores ledelse i dette perspektiv: Engagement og Flow af værdi. Jo mere engagerede medarbejdere –> jo bedre kvalitet i opgaveløsningen.

Vi véd også fra praksis, at en af de vigtigste drivkræfter til at skabe engagement og flow er, at teams og arbejdsfællesskaber har mulighed for at selv-organisere omkring den opgave, de løser. Altså at der delegeres autoritet til teamet, så de kan træffe de nødvendige beslutninger, der skal til for at få opgaven løst på bedst mulig måde, så værdien ved at løse opgaven bliver skabt hurtigst muligt. Det er her synlighed spiller en afgørende

rolle.

Når vi er optaget af vigtigheden af at synliggøre arbejdsgange og opgaver, så er det blandt andet fordi det gør det nemt for organisationens medlemmer at se, hvilke opgaver, der kalder på dem og det skaber mulighed for i fællesskab at

teame op omkring løsning. Man kan også sige det på en anden måde, nemlig at vi igennem

synlighed skal gøre det let for os at gøre det rigtige - i den rigtige rækkefølge.

Noget af det, jeg er særligt optaget af ifm. synlige arbejdsgange er, at vi får mulighed for at inddrage alles perspektiver på en opgaveløsning og gøre brug af alles bidrag og kompetencer til at få opgaven løst og værdien skabt. På den måde er

det opgaven, der kommer i fokus og ikke den/de person(er), som er i gang med at løse opgaven.

Jeg vil i denne artikel forsøge at beskrive, hvordan vi kan skabe synlige arbejdsgange og synlig prioritering af opgaver ved brug af velafprøvede teknikker igennem de seneste 20 år.

Teknikkerne kommer i stor udstrækning fra det felt som vi kalder ”agile”, men det behøver du ikke er det interesserer dig for eller vide noget om for at kunne bruge teknikkerne. Det som er vigtigst for dig at vide er, at disse teknikker har påvist en frisættelse af energi og engagement i de teams, der har taget dem i anvendelse. Og når vi spørger disse teams om de kunne tænke sig at vende tilbage til deres teknikker fra tidligere, så lyder der et klart ”nej tak”

.

Hvis vi kigger på emnet med ledelsesbriller, så bliver du her inviteret ind i rollen som arkitekt af organisationens samtalesystem. Du er også her en vigtig aktør og din ledelsesopgave i denne sammenhæng er at involvere medarbejdere i at designe visualisering af opgavestyring og prioritering. Involvering af medarbejderes kreativitet og viden er helt afgørende for, om I kan lykkes med at få effekt af forsøget.

Figuren herunder peger ind i, at vi som ledere har forskellige ledelsesopgaver, i arbejdet med at skabe flow-effektive organisationer. To af disse taler jeg om i denne artikel: at skabe synlige arbejdsgange og at lave fælles værdi-baseret prioritering.

Visualisering et vidundermiddel til transparens - vi tænker med vores øjne

En betydelig del af den menneskelige hjerneaktivitet er knyttet til visuel perception. Vi kan ikke handle på, hvad vi ikke kan få øje på.

Og hvad vi ikke kan få øje på, kan komme os til ugunst – f.eks. i form af

1) for meget uplanlagt arbejde, der tager tid fra den primære værdiskabelse,

2) ”zombie” opgaver, der sluger tid og opmærksomhed, men aldrig rigtig fører til

noget, eller 3) unødvendigt dobbeltarbejde, som vi påtager os for at se travle ud og kompensere for, at vi reelt har mistet overblikket. Måske kender du det også godt fra din situation?

Hvor mange ekstra, bekymrede opkald skal lægesekretæren f.eks. svare på, hvis

lægeklinikken er for længe om at melde tilbage på en vigtig undersøgelse?

Nogle gange taler vi om alt dette, som organisationens ”dark matter”: overbebyrdelse med uerkendte stabler af unyttigt arbejde, der tårner sig op. Jeg er sikker på, du kan komme itanke om nogle eksempler fra dit eget arbejdsliv – eller i de mindste har du nok hørt om, at det er noget, de er ramt af i andre organisationer?

For normalsynede – altså i hjernemæssig forstand - er en betydelig del af vores menneskelige hjerneaktivitet knyttet til vores visuelle perception. Derfor bruger vi udtryk som

”visualisering” eller ”visuel ledelse”, når vi taler om at tydeliggøre, hvad der foregår med

opgaverne, ved at skabe at arbejdsmiljø, der er rigt på information, som vi kan handle på.

Det vi ønsker er at skabe omgivelser, hvor vi kan forstå, hvad der er vigtig med et ”øjekast”. Et slogan fra flow verdenen er derfor: ”Hvis noget er vigtigt (for opgavestyringen), så visualisér det!”.

Vi ønsker altså at skabe forudsætninger for at erkende (”se”) status sammen, så vi i fællesskab kan tænke over vores udfordringer, handle på dem, og reflektere over resultaterne fra vores forsøg på at gøre tingene bedre. F.eks. ved at minimere antallet af flaskehalse, reducere unødvendig varians, eller mere generelt holde øje med ubalancer mellem ønsker, der stilles til os, og vores evne/kapacitet til at imødekomme disse.

Så når vi skaber synlighed omkring vores opgaver og opgavestatus, så giver det os mulighed for både at 1) se sammen, at 2) tænke sammen og at 3) handle sammen.

På den måde hjælper synligheden os med at være i en form for kontrol.

Maksimer informationsstråling

Et af de begreber, vi taler om i denne sammenhæng, er ”informationsstråling”. På

engelsk ”information radiation”. Det betyder, at vi er optaget af at fremvise noget vigtigt på et sted, hvor aktører færdes og dermed giver dem væsentlig information - uden at de skal spørge nogen.

Det giver mere og bedre information og færre afbrydelser i arbejdet. Man kan sige at jo mere stråling, jo mere hjælper vi hinanden til at få ro i arbejdet, fordi vi undgår at forstyrre hinanden for at få information.

Nedenfor kan du se et eksempel på en samling ”information radiators”. Man bør holde øje med, om det er det rigtige informationer, der er skabt synlighed omkring – giver det værdi for nogen?

F.eks. kan man lægge mærke til om der er nogen, der holder møder og bruger informationerne. Om de, der kommer forbi, stopper op og orienterer sig, udtrykker interesse og nysgerrighed om det de ser. Om der er nogle, der viser informationen frem til andre. Og man kan spørge brugerne om de hurtigt og uden forklaring forstår, det de ser,

og om det er værdifuldt for dem. Man kan også holde øje med om, man bliver mindre forstyrret med spørgsmål, end man tidligere blev.

Synlighed muliggør løbende handling og prioritering

Når vi som ledere træder ind i rollen som arkitekt af samtalesystemet, så er et vigtigt hensyn vi forvalter at skabe transparens omkring det, vi laver og status ifm. arbejdet. Dermed bliver det synligt for os, hvad vi skal handle på for at skabe fremdrift og forbedringer.

Et andet hensyn er at gøre det nemt at handle, på det vi ser. Når vi står foran en informationstavle, så er opgaven for os i fællesskab at få øje på om vi har tilpas fremdrift i vores opgaveløsning og værdiskabelse, om vi sidder fast og om der er forhindringer på vejen. På den baggrund kan vi tage stilling til, hvad vi skal gøre. Og vi kan glæde os sammen, når vi kan se at fremdriften er god. Denne fælles glæde skal vi ikke undervurdere

betydningen af.

De ”information radiators” vi har, f.eks. i form af ajourførte opgavetavler, de kan ingenting i sig selv. Det er mennesker, der får ting til at ske. Så opgavetavlerne skal have tilknyttet nogle

ceremonier. Vi skal skabe anledninger til fokuserede samtaler med involvering af relevante

parter.

En velafprøvet praksis er f.eks. at et team har et dagligt kort møde på 15 min. hvor de i fællesskab kigger på fremdrift og forhindringer, hvor de reflekterer sammen over erfaringer og status og i fællesskab beslutter sig for, hvad der skal handles på, inden de ses igen den følgende dag.

Når vi taler om ceremonier, så er en væsentlig motor i flow-effektive organisationer PDCA-

cirklen: Planning, Doing, Checking, Adjusting.

Altså vi skal skabe anledninger til hyppigt at 1) Planlægge i fællesskab, 2) Udføre det aftalte arbejde og skabe fremdrift, 3) Reflektere i fællesskab over værdiskabelsen og samarbejdet, og 4) træffe fælles beslutning om næste Forbedring.

Det er disse samtaler med fokuseret indhold rundt omkring vores ”information radiators”, der

skaber grundlaget for værdiskabelsen.

Skab transparens: visualiser og begræns arbejdet

Herunder kan du se et meget enkelt eksempel på en opgavetavle. Nogle har den fysisk på en væg, andre har den elektronisk og gør brug af et af de mange værktøjer, der findes. Selv bruger vi Trello i det team, som jeg er en del af, men der er mange andre værktøjer at vælge imellem.

Lad os kigge på elementerne på opgavetavlen. Til venstre på tegningen, kan du se, at vi i denne kontekst, skelner imellem 4 typer af opgaver. De 4 typer er karakteriseret ved, hvor vigtige de er i et tidsperspektiv: 1) hasteopgaver, 2) opgaver, der ikke haster, men som har en fast deadline og som medfører store konsekvenser, hvis den overskrides, 3) opgaver, som ikke har en hård bagkant, men en gradvis voksende ulempe for os eller andre, hvis de udskydes, og 4) opgaver, hvor det er uklart hvad konsekvenserne er, hvis vi ikke løser dem nu, men vi vil gerne have dem gjort.

Det er ikke forudbestemt, at det er de 4 typer af opgaver, som skal være på jeres tavle, men det er en inspiration til en kategorisering, der har vist sit værd igennem flere år i mange kontekster. Måske kan I bruge dem til noget, når I designer jeres

opgavetavle.

Det du ser på tegningen, som orange elementer illustrerer opgaverne. Du vil senere i artiklen se, hvad der kan stå på et opgavekort. Ideen er, at disse opgavekort bevæger sig fra venstre mod højre i takt med at de løses.

Den kolonne du ser efter ”Opgavetypen”, den kaldes ”Funnel” eller på dansk ”Tragt”. I den kolonne, kan alle interessenter til teamet sådan set sætte et opgavekort og derigennem udtrykke et ønske om, at en opgave indgår i en prioritering på et givet tidspunkt. Det er afgørende for at systemet virker, at der er en anledning til en fælles samtale om de foreslåede opgaver. En samtale, hvor de ønsker, der er udtrykt, tales igennem og hvor der tages værdimæssig stilling til, hvilke opgaver, der skal trækkes ind i teamet og hvilke opgaver, som teamet ikke kommer til at løse. Læg mærke til, at der nedenfor på opgavetavlen er en illustration af en skraldespand ”NOT TO DO”. Det er for at huske os på at vi formentlig ikke kan opfylde alle ønsker.

Så alt, hvad der kommer ind i kolonnen ”Backlog/ To do”, skal igennem tragten.

Vi véd at mængden af opgaver, som andre ønsker vi skal løse samt vores egen idérigdom til opgaver altid vil overstige vores kapacitet. Sådan er det. Du kender det formentlig med de der to-do lister, som aldrig får hakker ud for alle opgaverne. Derfor er synlig og fælles prioritering afgørende - for vi kan ikke løse alle de opgaver, vi kan finde på. Det vi blandt andet bruger opgavetyperne til, det er at sikre os, at vi får løst de vigtigste opgaver inden for den kapacitet, vi har til rådighed.

Den proces, vi skal have omkring indtag af opgaver, skal være synlig. Det skal være tydeligt, hvem der prioriteter, hvornår vi prioriterer og hvordan vi prioriterer i organisationen. Vi skal huske at prioritering er et fælles organisatorisk ansvar, der også kan handle om strategisk arbejde. Hvordan I helt konkret kan arbejde med prioritering på kort og lang sigt, det må I læse om i en anden artikel ved lejlighed. Det er der også gode velafprøvede teknikker til.

Mange teams kæmper med, at opgaver kommer mange steder fra i organisationen på mange forskellige uforudsigelige tidspunkter. Med en synlig opgavetavle og en fælles synlig proces bliver det nemmere at skabe fælles forståelser af de prioriteringer, der bliver foretaget.

Man kan sige at i den venstre side af tavlen indtil den røde streg er vores optagethed at sørge for i fællesskab at vælge det rigtige at arbejde på.

Når vi kigger på den højre side af tavlen efter den røde streg, hvor prioriteringen er foregået, så hjælper den del af tavlen os med at gøre det rigtige i en hensigtsmæssig rækkefølge.

Prøv at forestille dig, at du er en del af et team, der hver 14. dag har et planlægningsmøde af 2 timers varighed. Her prioriteres, hvad der skal tages ind til de næste 14 dages arbejde.

Det er klart, at det som ikke kom med, og som evt. blev puttet i skraldespanden, det skal ske

med opgavestillernes accept og de skal forstå, hvilke hensyn der varetages. Det prioriterede arbejde for de næste 14 dage, det trækkes over i kolonnen ”Backlog / To do”. I denne kolonne, sætter vi opgavekortene i en prioriteret rækkefølge. Så f.eks. det orange kort i rækken med hasteopgaver, der er placeret længst til højre i kolonnen, er den vigtigste opgave i den kategori. Det er den vi skal tage fat i først.

Når vi starter med at løse en opgave, så trækker vi den over kolonnen ”Doing”. Hermed kan alle se at nu er opgaveløsningen i gang. Kolonnen ”Doing” kan evt. bestå af flere kolonner, som du kan se på tegningen. Det kan være sådan at flere forskellige teams, skal udføre forskellige former for arbejde for at opgaven bliver løst og så kan vi illustrere det på den måde, som vises på tegningen, nemlig at team 1 har en ”Doing” kolonne og når de er færdige med deres arbejde placerer de opgaven i deres ”Done” kolonne. Det viser team 2, at nu kan deres arbejde gå i gang.

Det sidste team, der arbejder på opgaven, sørger for at den placeres i den fælles ”Done” kolonne.

Måske har du set det lille tal røde tal (5) hen over ”Doing” kolonnen? Det tal indikerer, hvor mange opgaver, der maksimalt må være i gang samtidig. Det skal hjælpe os med at begrænse antallet af opgaver, der er i gang samtidig og i stedet anspore os til at hjælpes ad med at gøre en opgave færdig førend vi starter på en ny.

”Stop starting – Start finishing”. Det er beviseligt mere effektivt. På denne måde kan en opgave følges fra den første ide opstod til den er løst. Smart, ikke?

Sådan kan et helt basalt design se ud af et opgavekort

Her kan du se et eksempel på et helt basalt design af et opgavekort. Hvilke oplysninger I skal have på jeres opgavekort, det véd I bedst. Det er dog en god ide at starte enkelt og så tilføje informationer, efterhånden som behov opstår.

Et af de vigtigste hensyn, som vi skal varetage, når vi laver opgaveløsning, det er at holde øje med, om de opgaver vi løser, faktisk skaber værdi for nogen. Mange af os kan have en tendens til at tænke, at vi har lavet et godt stykke arbejde, når vi kan sætte et hak ud for et element på to-do listen. Men var der egentlig nogen, der havde brug for at vi løste lige præcis den opgave? Og har vi tilpas nok sikkerhed for, at det vi har lavet faktisk også, skabte den værdi og den effekt, der var ønsket? Det skal vi holde øje med.

På vores opgavekort ovenfor, kan du se, at vi ikke bare har beskrevet opgavens navn, men også opgavens formål; altså hvilken effekt, skal der komme ud af at løse den pågældende opgave og hvem skal modtage, den værdi vi skaber.

Det kan også være godt at holde øje med, hvornår en opgave bliver modtaget og hvornår den blev taget ind ifm. en prioritering. Vi kan også med fordel holde øje med, hvornår den er færdiggjort - i betydningen af, at opgavestiller har godkendt den i relation til opstillede accept- /succeskriterier.

Hvis vi fastholder de informationer, så bliver det muligt for os at opsamle data over tid.

Vi kan få øje på flaskehalse, på forhindringer, på hvor mange overleveringer, afhængigheder og koordinering, der er i vores arbejdsproces. Og ikke mindst kan vi blive klogere på, hvor lang tid det egentlig tager at løse forskellige typer af opgaver i vores nuværende set-up.

På den måde gør vi det muligt at få øje på forbedringer, så vi kan få fjernet de køer, som

blokerer for værdiskabelsen og flow-effektiviteten.

En af de ting, som jeg holder allermest af fra mange års arbejde med det at skabe transparens omkring opgaver er, at det muliggør samtale imellem mennesker.

Organisationen udgøres af samtaler mellem mennesker; fortsatte samtaler, som er afgørende i en virkelighed, der forandrer sig hele tiden. Det én ønskede i sidste uge, er ikke længere aktuelt i dag. Kender du det? Og det er ikke fordi, vi ikke gør os umage. Det er fordi verden forandrer sig og vi bliver klogere af erfaring. Derfor skal vi f.eks. sørge for hyppigt at prioritere.

Et udtryk, som jeg holder meget af er, at en opgavebeskrivelse ikke er en specifikation, som

kan overleveres fra en person til en anden, men i langt højere grad et løfte om en fortsat samtale mellem interessenter og samarbejdspartnere. Et løfte vi giver til hinanden om, at vi afstemmer forventninger løbende og sørger for i fællesskab, at der sker fælles meningsskabelse. Opgavekortet hjælper os med at fastholde resultatet af vores

samtaler og vores forventningsafstemninger på et givet tidspunkt.

Skab et resilient system, der hjælper dig med løbende forbedringer

Hvis du går og drømmer om at bedrive ledelse i en flow-effektiv organisation, så er visuel

opgavestyring og fælles prioritering af opgaver, et godt sted at starte.

Du skal starte præcis der, hvor du er. Altså ikke finde på alle mulige ting, du lige skal have gjort og designet først. Tag jeres opgaver, som de er beskrevet i dag, find en væg og sæt Brown Paper op, inddel den i nogle kolonner, som afspejler jeres arbejdsproces i dag eller nøjes med de 4 kolonner: ”Funnel”, ”To do” ”Doing” og ”Done”.

Lad være med at finde på større ting til en start. Det eneste du skal sørge for er, at I med jævne mellemrum, skaber anledning til at tale om, hvordan det går med måden I skaber synlighed på. Hvis noget virker godt, så fortsæt med det. Virker det ikke, så find på noget nyt, men tag ikke for store skridt. Det véd vi, at det betaler sig ikke.

Det I med fordel kan gøre er at forbedre måden, I arbejder med opgavestyring på lidt af gangen. Tag små bitte pingvinskridt; for pingviner kommer til vandet. Det gør de. Med små skridt. Det kan vi godt lade os inspirere af.

Jeg har set masser af eksempler på grupper af mennesker, der skulle teame op omkring opgaver, som har fået et løft af denne form for synliggørelse, som jeg har beskrevet i denne artikel.

Deres erfaringer er, at de har haft nemmere ved at involvere de rigtige mennesker i de rigtige samtaler, at det har styrket engagementet hos de involverede og at det har været nemmere for de involverede at tage et fælles ansvar for at skabe fremdrift i opgaverne. Det er meget gavnligt, når vi i fællesskab kan konstatere, at der er en opgave, der lider, altså

savner opmærksomhed. Så kan vi i fællesskab beslutte at teame op om at få den færdig, i stedet for at sætte noget nyt i gang.

For det handler ikke om at have mange ting i gang for at være flow-effektiv. Mange biler på

motorvejen samtidig, får trafikken til at gå i stå. Det samme gælder for opgaver. For mange i gang på samme tid, forsinker værdiskabelsen og får dem til at gå i stå. Så hvis vi kan se, at en opgave er strandet i en kolonne og ikke rykker sig, så er det en rigtig god ide at spørge os selv, hvordan vi kan hjælpes ad med at få den til at komme hurtigt i ”Done”. For først når opgaven er i ”Done” har opgavestilleren fået et udbytte af vores anstrengelser. Synligheden skal også resultere i, at tiden der går, fra én har et ønske om at få dækket et behov til vedkommende har modtaget værdien, bliver kortest mulig på en bæredygtig måde.

Som afslutning, vil jeg huske dig på at synligheden hjælper os med at begrænse overbebyrdelse, giver os mere ro, hjælper os med at fokusere vores indsats og inspirerer os til at gentænke vores praksis. Og ikke mindst skabe bedre trivsel, fordi vi får mulighed for at handle koordineret på årsager til eventuel mistrivsel.

God fornøjelse. Jeg lover dig: Det bliver en fest.

Pia Petersen, Klog på flow pia@agil-procesforbedring.dk