top of page
  • Ulrik H. Gade

I himlen er alle snefnug ens: Om opgaveledelse i kompleksitet




Oppe i skyerne starter alle snefnug som vanddråber, der danner sig om små partikler, og er nogenlunde ens. Men på vej gennem atmosfæren udvikler de sig – påvirket af vind og vejr – på hver sin måde til fine iskrystaller. Og nede på jorden kan de blive til en snebold, en snemand, en lavine - eller til sjap på Holbækmotorvejen. Deres liv starter ens, men de udvikler sig og ender helt forskelligt, unikt og uforudsigeligt.


...men her på jorden er de hver helt deres egne

Tilsvarende for de opgaver, vi typisk arbejder med i komplekst arbejde. Opgaverne kan på overfladen ligne hinanden, men når vi går i gang, kan de vise sig helt forskellige. Både m.h.t. hvad der skal til for at løse dem, og hvordan resultatet vil blive værdsat, når vi stiller det til rådighed for dem, vi tjener.


For eksempel, når man som jeg her forsøger at dele mine tanker i et blogindlæg. Nogle gange er ”musen” med mig, så tankerne flyder let ud gennem fingrene, og jeg er færdig i første hug. Andre gange må jeg gennem utallige revisioner og reviews, før det lykkes at udtrykke mig nogenlunde klart. Og uanset indsatsen er det fuldkommen uforudsigeligt, hvilken modtagelse indlægget vil få. Nogle gange er der stor interesse og diskussionlyst, andre gange taler jeg tilsyneladende forgæves ud i intenheden.


Værdien ligger i uforudsigeligheden

Dette er en af de måder, hvorpå arbejde i kompleksitet adskiller sig markant fra industrien, hvorfra tankerne om flow først kom. Hele pointen med massefremstilling er jo, at hvert emne er mere eller mindre det samme, og at det indgår i et slutprodukt, hvis salgspris vi kender ret præcist på forhånd.


Og der er flere forskelle.


For ikke alene er værdien af hver opgave i komplekst arbejde uforudsigelig: det er ofte netop i den uforudsigelige nyskabelse, at det største potentiale for værdi ligger. Hvis jeg f.eks. udgiver en nøjagtig kopi af dette indlæg igen efter kort tid, vil der nok ikke være større interesse for det. Men hvis jeg får en idé til en ny interessant vinkel på flow, er der i det mindste en chance for, at det vil vække genklang.


Humanismens genkomst i lederskabet

Denne realitet udfordrer os på at gentænke mange af de ledelsesforståelser og -praksisser vi har arvet fra industrialismen.


En af de ting, vi de senere år har øvet os på i den tekniske verden, er derfor at forskyde vores fokus for styring og regulering væk fra de ustyrlige opgavers detaljer og deres lige ustyrlige resultater, til styring og regularisering af de rammer, indenfor hvilke opgaverne bliver udført. Vi vedligeholder samarbejdsstrukturer, der sætter hjælpsomme aktiviter og samtaler i system, og afvikler dem i forudsigelige rytmer, der er afkoblet fra den enkelte opgaves tilfældige indhold, fremdrift og modtagelse. Vi søger at skabe en stabil rytme i organisationen – et ”hjerteslag” – der befordrer løbende samtaler og den eftertænksomhed, der er brug for, når det ikke bare giver sig selv, hvad det er bedst at gøre, eller hvordan.


En anden ting, vi har øvet os på, er at forskyde fokus for vores samtaler om opgaverne fra deres detaljer, til hvad vi håber at få ud af at udføre dem. Altså, holde øje med og forstå hvilken effekt vi ønsker som resultat af opgaveløsningen.


Når f.eks. en arbejdsgruppe mødes med deres interessenter for sammen at tilrettelægge den kommende periodes arbejde, er det ofte nyttigt at sikre en tilpas fælles forståelse af de konkrete opgaver, vi påtænker at sætte iværk. Men det er endnu vigtigere at skabe samordnet klarhed over, hvilket resultat af dette arbejde, vi især sigter mod at realisere. For så kan vi sætte mennesker fri til at bruge deres kompetencer og dagsaktuelle viden til at justere kurs på vej mod realiseringen af disse resultater.


En tredie ting, vi har øvet os på, er at arbejde med prøvehandlinger og at tage vores erfaringer fra disse alvorligt. Hvis vores aftageres påskønnelse af vores bidrag er uforudsigeligt, må vi betragte hver indsats som en slags ”hypotese”, hvis reelle værdi vi først kan kende på bagkanten. Og vi må derfor interessere os aktivt for, hvordan vores bidrag bliver modtaget, sætte erfaringsopsamling om disse indsigter i system og skabe en kultur, der belønner prøvehandlinger – også når de skuffer.


En sidste og måske mere fundamental ting, vi har øvet os på, er at sætte selvorganisering og mellemmenneskelig relationsskabelse i centrum for vores ledelse. Selvom vi nok også er afhængige af materielle ressourcer, betyder ”maskinparken” mindre, når vi i det daglige skal møde opgavernes uforudsigelighed. I mødet med usikkerheden er det vigtigere, at vi formår at engagere hinanden og i fællesskab at søge den rette vej, ofte på tværs af traditionelle skel mellem kompetencer og strukturer.


Vi kunne måske sammenfatte alt dette som ” humanismens genkomst” i lederskabet.



Så måske kan det være relevant at spørge jer selv:

  • Hvordan udvikler I bedst jeres ledelsesrolle som ”architects of the enviroment”, der ”kigger op” fra de enkelte opgaver og i højere grad fokuserer på at vedligeholde rammer med et ”hjerteslag”, der giver ro til at tænke sig om?

  • Hvordan sikrer I den rette balance mellem at diskutere opgavernes detaljer, versus at samordne forståelsen af, hvilket udbytte I håber at realisere? Så I kan sætte mennesker fri til at finde den bedste vej?

  • Hvordan kan I udvikle de rette rammer for prøvehandlinger og sikre systematisk erfaringsopsamling, der påskønner alle typer erfaringer ligeværdigt?

  • Hvad kan I gøre for at styrke relationer og for at bygge bro over kløfter, der begrænser flow, resiliens og engagement?


Med andre ord, hvordan kan I udvikle jeres lederskab, så organisationen kan drage nytte af opgavernes potentiale til at blive unikt værdifulde snefnug – inden de smelter i hånden?



Ulrik H. Gade





Jeg er på LinkedIn - du er velkommen til at stille spørgsmål og kommentere. Vil I vide mere? Se Klog på Flow workshops, foredrag og aktionslæringsforløb om flow-effektiv ledelse. Du kan også følge med i Podcasten Klog på flow.



bottom of page