top of page
  • Ulrik H. Gade

Hvad ”de tre små grise” kan lære os om flow ledelse

Opdateret: 9. jan.




I den klassiske historie om de tre små grise bygger de tre grise hvert sit hus: Det ene af strå, det andet af pinde og den tredje og klogeste af mursten. Da ulven kommer, puster han de to første grises huse omkuld, men de redder sig ind hos deres kloge storebror, for hans hus kan ulven ikke vælte.


Hvad kan denne historie lære os om ledelse? Her er nogle bud:

Fej op under jeres eget gulvtæppe

Hertil vil nogle ledere måske replicere, at det er jo meget godt alt sammen, men i den virkelige verden er der grænser for, hvor meget vi kan investere i f.eks. kvalitet, hvis vi skal kunne nå at levere, inden helvede fryser til. En virkelighed, hvori en af grundindsigterne fra flow-verdenen rigtigt nok kan virke modintuitiv: postulatet om, at vi ikke i længden kan levere hurtigt, medmindre vi konstant opretholder en meget høj kvalitet.


Det springende punkt er, om det, vi foretager os, er et tilbagevendende fænomen. For lige så snart, vi risikerer at blive konfronteret med de negative konsekvenser af vores kortsigtede snuptag, vender billedet af, hvad der kan betale sig. Ligesom det gjorde for de dovne grise, som jo ikke ville have haft noget problem, hvis ikke lige ulven var der til at minde dem om, at de havde sjusket.

Gå langsomt for at nå hurtigt frem, med stolthed

Der findes en fremragende podcast, der fortæller om Toyotas samarbejde med General Motors (GM) om japanernes første bilfabrik i USA. En af fabriksarbejderne fortæller, hvordan det var helt almindeligt under GM, at der stod mængder af fejlbehæftede biler, friske fra samlebåndet, på forpladsen uden for fabrikken. Fejl, som de så møjsommeligt måtte bruge tid på at forsøge at reparere.


Under GM vidste alle, at det var fyringsårsag at stoppe produktionen for at rette en fejl. Det handlede om at holde samlebåndet kørende, næsten koste hvad det ville. Da Toyota tog over, fik medarbejderne den modsatte besked: de havde pligt til at stoppe for at rette evt. fejl, inden de fortsatte. Med det resultat, at produktiviteten eksploderede.


Og arbejdsglæden: En af fabriksarbejderne fortæller, hvordan han for første gang i sit liv var så stolt over sit arbejde, at han for egen regning i sin fritid gik rundt og satte frankerede postkort under vinduesviskeren, når han så en af ”sine” biler på gaden. På kortet bad han ejerne skrive tilbage, hvad de syntes om deres fine nye bil.

Det nye er, at det nye er blevet det almindelige

Det, vi har set det sidste par årtier i den teknologiske verden, er, hvordan det at skabe det nye ikke længere er noget, vi kun gør en gang imellem, eller ved siden af vores ”rigtige” arbejde. I stedet for at være sjældent og episodisk, har det at skabe det nye i tiltagende grad antaget ”driftskarakter”: vi arbejder kontinuerligt med både tilføjelser og forbedringer, og kommer derfor også i tiltagende grad til selv at betale for fortidens forsømmelser.


Vores billede af ”den virkelige verden” har derfor forskudt sig på en måde, så det f.eks. er for dyrt i tabt innovationsevne og engagement at køre hinanden hårdt op til en deadline: for vi er de samme, der mødes igen mandag morgen for at fortsætte med det næste, vigtige. Kvalitet, hastighed, engagement m.v. er i den situation hinandens, gensidigt styrkende forudsætninger.

Sig efter mig: ”Samtidigt”!

Vi synes godt om Jonathan Smarts slogan om, hvilke resultater vi alment forfølger med flowledelse: Better Value, Sooner, Safer, Happier (BVSSH). Oversat ønsker vi altså kvalitet, kunde/aftagerværdi, korte leverancetider, sikre løsninger og engagerede medarbejdere. I lyset af det foregående synes jeg dog, der mangler et lille ord: samtidigt.


For mange ledere vil nok mene, at de da bestemt allerede forfølger den slags mål. Men vi ser ofte, at komplementaritetspointen går tabt. Vi bruger styringsformer, der tilskynder os til at afveje hensynene mod hinanden, i stedet for at behandle dem som gensidigt understøttende. Så vi f.eks. op til en vigtig deadline slækker på kvaliteten, selvom vi godt ved, det nok kommer tilbage senere og bider os i halen.

Hvilken slags ”gris” er I?

Så spørg jer selv, om I også stadig bruger styringsformer, der behandler skabelsen af det nye som noget episodisk, selvom det efterhånden sker så hyppigt, at det har antaget driftskarakter. Om I forsømmer at tage vare på hensyn som f.eks. leverancetid, kvalitet og engagement som hinandens gensidigt styrkende forudsætninger, og i stedet oplever at måtte afveje dem i mod hinanden.


Om den ledelsesform, I anvender, med andre ord er klar til at møde forandringens store stygge ulv – eller også I er under risiko for at blive ”spist” inden vinterens komme.



Ulrik H. Gade





Jeg er på LinkedIn - du er velkommen til at stille spørgsmål og kommentere. Vil I vide mere? Se Klog på Flow workshops, foredrag og aktionslæringsforløb om flow-effektiv ledelse.



bottom of page