top of page
  • Henrik Sternberg

Fælles værdibaseret prioritering - nogle perspektiver på prioritering i en flow-orienteret kontekst

Det er et vilkår at vores ambitioner altid overstiger vores kapacitet. Lær at leve med det.


I en hvilken som helst serviceorienteret organisation, hvad enten disse services har form af fysiske produkter, løsninger, beslutninger, rådgivning eller andet, er prioritering af vores knappe tid og begrænsede ressourcer en væsentlig del af vores arbejde.


Denne prioritering kan foregå på mange måder og have mange udtryk. Vi ser ganske ofte, at det ofte foregår ubevidst, tilfældigt og usynligt. Der ligger imidlertid en stor gevinst i at vælge mere bevidste og mindre usynlige prioriteringsmekanismer for at øge chancen for, at de begrænsede ressourcer bruges til mest mulig værdiskabelse og jeg vil derfor her give nogle perspektiver på prioritering i en flow-orienteret kontekst.


Du er ikke alene

I det første perspektiv er antagelsen, at prioritering af tid og ressourcer og valg af prioriteringsmetode er et fagligt anliggende for hver enkelt medarbejder og medarbejdergruppe; og at denne personlige prioriteringsindsats kan ske ud fra den information, der udgår fra ledelsen om bl.a. nye tiltag, nye muligheder, nye initiativer og ændrede vilkår.


Måske har du også en kollega, der befinder sig i denne tilstand og som konsekvens heraf stille accepterer at hverdagen tilsyneladende består i en art ”wack-a-mole” tilstand, hvor der hele tiden er mere arbejde end man kan overkomme og man kan bare slå de nærmeste opgaver, der kommer ens vej, ned.


Nogle åbenlyse udfordringer her er, at antagelsen om synlighed omkring den strategiske retning netop er en antagelse: Denne antagelse kan ikke, eller kun vanskeligt, efterprøves og forventningen om den personlige prioritering kan meget hurtigt udløse følelsen af evigt skiftende prioriteringer og en deraf uoverstigelig opgave, et vigende engagement og at eksekveringen af prioriteringen derfor bliver tilfældig eller utilstrækkelig.


Så hvad kan være andre perspektiver være? Jeg lister her et par perspektiver, der kan give skridt i retning af mere synlighed og flere handlemuligheder omkring den strategiske, overordnede retning, en mere fælles forståelse af hvorledes dette kan udmøntes i den daglige prioritering og et stærkere engagement omkring de vigtige opgaver, vi hver især påtager os i bestræbelsen på at skabe værdi for vores kunder, klienter, brugere og medborgere?


Lad en varetage de svære samtaler om samstemning af ambitioner

En ofte anvendt tilgang er brug af ”indholdsansvarlige”, f.eks. produktejere, der på kundens og organisationens vegne påtager sig arbejdet med at skabe ”nok konsensus” og synlighed omkring de enkelte produkters eller services strategiske værdi og den ønskede rækkefølge ydelserne stilles til rådighed i.


Dette resulterer i synlige og prioriterede opgavelister, der gør det muligt at indgå i fælles samtaler om, hvad vi så ikke kan nå. Og hvis dette ikke er acceptabelt, hvorledes vi så kan omprioritere, så vi kan opnå en bedre værdiskabelse med de tilgængelige ressourcer.


Find af

At have samtaler om det vi ikke skal nå, peger ind i en, for mange, kontra-intuitiv praktik med at ”finde af”.


Det er let at finde på nyt og lægge til, men vi får sjældent taget os tid til at fjerne ”det gamle”, som så ofte kommer til at konkurrere med det nye. Et perspektiv på prioritering bliver derfor at ”finde af” før vi kan finde på. Læs f. eks Leidy Klotz’ bog: ”subtract”.


Overvej omkostninger ved forsinkelse

Et centralt perspektiv i floworienterede sammenhænge er begrebet ”omkostninger ved forsinkelse” (cost of delay - CoD).


Da jeg var indkaldt i, det der dengang hed civilforsvaret, lærte vi hvordan vi med få ressourcer kunne redde flest mulige liv. Vi skulle lære at forholde os til tilskadekomne ved større ulykker eller – i værste fald krig, hvor der er mangel på ressourcer i form af redningsarbejderne, læger, medicin og andet udstyr.


Vi skulle prioritere i tre grupper. Gruppe 1 er dem, der har brug for hjælp NU. Deres tilstand er kritisk og en udskydelse af behandling / hjælp vil være fatal. En anden gruppe er dem, der godt kan vente, da deres CoD er mindre kritisk. Den tredje gruppe er dem, der ingen hjælp skal have, enten fordi hjælp er udsigtsløst eller for omkostningsfuldt eller fordi skaderne er så små, at de kan klare sig selv.


Dette perspektiv er direkte applikerbart i organisatorisk sammenhæng: I hvilken af de tre grupper falder de tilsyneladende gode ideer, vi får? Vi det være fatalt eller vil vi miste store muligheder, hvis vi udskyder en aktivitet eller en ny service eller ydelse? Vil vi kunne skabe betydende værdi ved denne mulighed eller aktivitet, også selvom vi udskyder den? Og i så fald, hvor længe? Og, vil det være for risikabelt, for omkostningsfuldt eller for lidt værdiskabende at fuldføre opgaven?


Denne samtale kan med fordel være en del af de indholdsansvarliges ansvar i forbindelse med sekvenseringen af en opgaveliste. Opgaven ligger i at skabe en tillidsvækkende tilgang til forståelsen af, hvor hurtigt patienterne vil forbløde, deres ”cost of delay”.


Et konkret udtryk for dette perspektiv er en ”Eisenhower Matrix”, der hjælper med at undgå, at vi altid prioriterer det, der haster, også selvom det ikke er vigtigt:




Det komplekse risikobillede

Dette perspektiv rækker langt videre, også videre end der er plads til i denne blogpost. Det kan være en stor udfordring at skaffe den fælles viden og indsigt der er nødvendig for at kunne beslutte om en opgave skal løses eller ej – og hvornår.


En tilgang kan være at lave og vedligeholde en risikovurdering, der ud over forsinkelsesomkostninger også inkluderer tekniske, forretningsmæssige og markedsmæssige risici samt risici forbundet med løsningens eller servicens livstidsrisiko. Dette for at anerkende, at prioritering meget ofte er en kompleks proces med mange, ofte modsatrettede hensyn, der skal varetages i et uoverskueligt og foranderligt miljø.


De gode og afsluttende spørgsmål bliver:

  • Hvilke små skridt kan du tage, der hvor du er, for at undersøge om jeres dominerede perspektiv på prioritering af opgaver er det bedst egnede i jeres kontekst?

  • Hvilken forandringsskridt kan I sammen efterprøve i jagten på øget værdiskabelse, bedre engagement og bedre flow i jeres organisation?



Henrik Sternberg




Interesseret i at høre mere om fælles værdibaseret prioritering - og høre eksempler fra andre lederes prioriteringserfaringer? Så lyt til Klog på flow podcast 11. Læs om workshops, forløb og korte appetizers med fokus på ledelsesudvikling, der baner vejen for flow-effektivitet. Du er meget velkommen til at spørge og kommentere - jeg er nem at få i tale på LinkedIn

Comentários


bottom of page